Andreas Wiesehahn zur Nachfolge in Familienunternehmen

Dienstag, 23. Juni 2020
Im Interview stellt sich Professor Dr. Andreas Wiesehahn vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der H-BRS den Fragen der Redaktion. Im Fokus steht die gerade erschienene zweite Auflage des Buches "Unternehmensnachfolge - Praxishandbuch für Familienunternehmen" des Experten für Controlling und Rechnungswesen.
Prof. Andreas Wiesehahn im Homeoffice
Der Professor im Homeoffice (2020, privat)

Zur Person: Im Sommersemester 2010 nahm Andreas Wiesehahn seine Arbeit als Professor im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften auf. Wiesehahn hat in Dortmund Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und in Dublin International Marketing and Languages studiert und wurde am Lehrstuhl für Industriebetriebslehre an der Universität Dortmund, unter Beteiligung von Prof. Dr. Thomas Reichmann, promoviert. Vor der Professur war er mehr als zehn Jahre lang im nationalen und internationalen Controlling für den Konzern Deutsche Post DHL tätig, die letzten vier Jahre davon als kaufmännischer Geschäftsführer und CFO der DP Fleet GmbH für die etwa 75.000 Fahrzeuge starke Flotte des Konzerns in Deutschland, Österreich und Frankreich verantwortlich.

H-BRS: Guten Tag, Herr Wiesehahn. Wie kam es dazu, dass die Unternehmensnachfolge zu Ihrem Thema wurde?

Andreas Wiesehahn: Vor etwa sechs Jahren habe ich begonnen, mich konkreter mit dem Thema auseinanderzusetzen. Mein Kollege Jürgen Wegmann aus Hessen, ein Unternehmer, der auch Unternehmen berät, brachte mich auf die Idee, Studien zum Thema durchzuführen. Er fragte mich, ob ich nicht eine große Umfrage starten und die Situation aus wissenschaftlicher Sicht beleuchten wolle. Er selbst besaß Unmengen an anekdotischem Wissen aus seinen Beratungen zu diversen Unternehmensnachfolgen. Wir befragten also etwa 1.500 Unternehmerinnen und Unternehmer in Hessen. Die Ergebnisse dieser Studie haben mein großes Interesse für das Thema Unternehmensnachfolge nachhaltig geweckt.

H-BRS: Was waren die Themen der Umfrage?

Wiesehahn: Ziel der Befragung war es, die unterschiedlichen Sichtweisen von Unternehmensübergebern und potentiellen Käufern besser zu verstehen. Wir hatten also die Übergeber gefragt: "In welchem Alter sollten sich Unternehmerinnen und Unternehmer spätestens mit der Nachfolge auseinandersetzen?", "Wie alt sind Sie?" und auch "Haben Sie bereits mit konkreten Planungen zur Nachfolge in Ihrem Unternehmen begonnen?" Aus den Antworten zu diesen drei Fragen konnten wir erkennen, dass etwa 70 Prozent der Beteiligten, obwohl sie angaben, dass der richtige Zeitpunkt zur Nachfolgeplanung schon lange überschritten sei, selbst noch gar keinen Nachfolgeplan in Angriff genommen hatten. Rational war den Unternehmerinnen und Unternehmern also klar, dass sie längst hätten tätig werden müssen. Ein spannender Widerspruch.

H-BRS: Welche Schlüsse haben Sie daraus gezogen?

Wiesehahn: Ich habe mich gefragt, was die Gründe für diesen Unterschied sind und ob dies etwa nur bei kleinen und mittleren Unternehmen so ist. Daraufhin habe ich weitere Recherchen durchgeführt und bin auf sehr viele Beispiele großer Unternehmen gestoßen, bei denen sich die Situation nicht anders darstellte: Zum Beispiel hatte Fischer Dübel große Probleme bei der Nachfolge. Marriott Hotels, wo der Vater das Unternehmen dem Sohn übergeben wollte, es ihm aber in letzter Minute wieder entzog, ist ebenfalls so ein Beispiel und bei uns in der Region Bonn/Rhein-Sieg Haribo, bei dem die Nachfolge meiner Meinung nach erst extrem spät eingeleitet und umgesetzt wurde. Ich finde es erstaunlich, dass es eben nicht nur die kleineren Familienunternehmen sind, sondern dass auch die großen, sehr gut strukturierten Unternehmen häufig Probleme mit der Nachfolge haben. Insbesondere deswegen, weil die Nachfolge unter normalen Bedingungen ja zeitlich recht gut planbar ist.

Das zweite, was für mich diesen besonderen Reiz ausmacht, ist die Interdisziplinarität des Themas. Sie müssen sich etwa mit Betriebswirtschaftslehre, Recht, Organisation, Steuern und Psychologie auseinandersetzen. Psychologische Gründe sind meines Erachtens die Hauptursache dafür, dass sich Unternehmerinnen und Unternehmer vergleichsweise spät mit der Nachfolge beschäftigen.

Hochschule Bonn-Rhein-Sieg
Wiesehahn moderiert die Controlling-Tagung (2018)

H-BRS: Wo liegen die Probleme in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Unternehmensnachfolge?

Wiesehahn: Es gibt in Deutschland keine fundierten Daten und Fakten, keine amtlichen Statistiken zur Unternehmensnachfolge und zu Unternehmen, bei denen die Nachfolge ansteht. Das Beste, was wir haben, sind die Schätzungen und Prognosen des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn. Von daher freut es mich, dass die Kolleginnen Rosemarie Kay und Olga Suprinovič vom IfM Bonn die aktuellen Schätzungen auch in der zweiten Auflage des Buchs darstellen.

H-BRS: Es stehen also von Jahr zu Jahr immer mehr Nachfolgen auf der Agenda. Da es sich beim Löwenanteil der Unternehmen in Deutschland um Familienunternehmen handelt, kann man wohl sagen, dieses Buch hat es gebraucht und braucht es nach wie vor. Die zweite Auflage eines Buchs erscheint ja auch nicht ohne Grund. Diese zweite Auflage ist nun stark erweitert, unter anderem um den Aspekt der Rolle der Frau in der Unternehmensnachfolge.

Wiesehahn: Dieser Anstoß kam von den Kolleginnen des IfM Bonn. Bisher wurde nur selten untersucht, ob Unternehmerinnen sich in der Unternehmensnachfolge von ihren männlichen Kolleginnen unterscheiden. Das gesicherte Wissen, dass wir hier haben, ist höchst bruchstückhaft. Ich habe dazu auch die Unternehmerin Nicolle Kaus [sfb Fördertechnik GmbH] befragt, die sagt, dass das Geschlecht des Nachfolgers für den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens keine Rolle spiele. Mein Eindruck nach den Interviews, die ich geführt habe, war, dass ein männlicher Unternehmer stärker an einen Nachfolger denkt, als an eine Nachfolgerin. Das heißt, wenn ein Sohn und eine Tochter da sind, wird eher dem Sohn vom Vater nahegelegt, das Unternehmen zu übernehmen. Und das hat nichts mit der Eignung zu tun. Nach allem was wir wissen, ist es aber auch im umgekehrten Fall so: Eine Unternehmerin sieht eher die Tochter in der Nachfolge. Das eigene Geschlecht wird in der familieninternen Nachfolge tendenziell bevorzugt.

Buchcover Unternehmensnachfolge

H-BRS: Ändert sich dieses geschlechterorientierte Verhalten bei der jüngsten Generation von Unternehmerinnen und Unternehmern, die eine Nachfolge planen? Tritt die Bevorzugung eines bestimmten Geschlechts hinter die ökonomische Notwendigkeit zurück?

Wiesehahn: Ich sehe da ganz langsame Änderungen, vor allem bedingt durch die gesellschaftlichen Entwicklungen der letzten 20, 30 Jahre. Das merke ich, wenn ich mit den Unternehmerinnen und Unternehmern spreche. Es wird meiner Meinung nach in ein bis zwei Generationen noch viel natürlicher sein, dass das Geschlecht bei der Nachfolge keine bedeutende Rolle mehr spielt.

H-BRS: Können Sie noch etwas zur volkswirtschaftlichen Bedeutung der Unternehmensnachfolge sagen?

Wiesehahn: Aufgrund der Prognosen des IfM Bonn bis zum Jahr 2022 können wir davon ausgehen, dass bei etwa 30.000 Familienunternehmen pro Jahr eine Nachfolge ansteht. Im Vergleich zur Prognose von 2010 ist das ein erheblicher Anstieg von etwa 36 Prozent. Die Prognosen zeigen aber auch, dass nicht erkennbar ist, dass dadurch ein volkswirtschaftlicher Schaden entsteht. Nicht jedes dieser Unternehmen ist in einer gesicherten Marktposition. Und die Unternehmen, die in einer gesicherten Position sind, finden in der Regel einen Nachfolger auch deswegen, weil es in Deutschland viele sehr gut ausgebildete Menschen gibt, die Interesse daran haben, ein Unternehmen zu übernehmen. Einen Engpass kann es nur dann geben, wenn die Unternehmer unbedingt an Sohn oder Tochter weitergeben möchten. Es ist inzwischen so, dass Söhne und Töchter nicht selbstverständlich bereit sind, das Familienunternehmen weiterzuführen, wie das in der Vergangenheit der Fall war - ein Unternehmen zu führen passt häufig nicht zur eigenen Lebensplanung.

H-BRS: Es gibt gut ausgebildete junge Leute, aber man braucht ja auch einen gewissen finanziellen Spielraum, wenn man ein Unternehmen kaufen will. Kann eine Übergabe auch daran scheitern, dass es zwar talentierte und willige Menschen für eine Unternehmensübernahme gibt, aber zu wenig eigenes Kapital?

Wiesehahn: Theoretisch ja, aber ich glaube nicht, dass dies ein echter Engpass ist, weil es dafür so viele unterschiedliche Finanzierungsmodelle gibt, etwa eine langfristige Rentenzahlung. Wenn das Unternehmen selbst wirtschaftlich erfolgreich ist und genug Überschüsse abwirft, klappt die Finanzierung üblicherweise auch. Ich sehe den Engpass eher bei der Tatsache, dass es gerade bei der familieninternen Nachfolge für die Söhne und Töchter vielfältige andere Möglichkeiten gibt, ähnlich erfolgreich zu werden, aber häufig mit einem geringeren Arbeitseinsatz. Wer als Selbstständiger ein Unternehmen führt, kann sich nur sehr schwer mal eine Auszeit nehmen, sich zum Beispiel drei oder vier Wochen mal nur um die Kinder kümmern. Man nimmt die Arbeit immer mit nach Hause. Wenn Sie sich mal die Coronakrise als Beispiel nehmen, wird es unmittelbar evident: Wenn Sie selbstständig sind, brechen Ihnen je nachdem in welcher Branche sie sind, 80 oder auch 90 Prozent der Umsätze weg. Das ist ein hohes Risiko bei höchstem Arbeitseinsatz. Da gibt es risikolosere Lebensmodelle.

Rheinaue von oben mit Weitwinkel
Rheinaue, Bonn 2009. Foto: Wolkenkratzer, CC-BY-SA 3.0

H-BRS: Ist die Region Bonn/Rhein-Sieg eine typische Region, was die Unternehmensnachfolge in Deutschland betrifft, oder hat sie irgendwelche Besonderheiten?

Wiesehahn: Regina Rosenstock von der IHK schreibt genau zu dieser Frage etwas in unserer zweiten Auflage. Die IHK hat da sehr gutes Datenmaterial zusammengetragen. Wenn man sich diese Analysen anschaut, erkennt man, dass der Bereich Bonn/Rhein-Sieg dadurch gekennzeichnet ist, dass es überdurchschnittlich viele Unternehmen bei uns gibt, die zwischen 10 und 25 Jahre alt oder noch älter sind, also viele „Traditionsbetriebe“. Im Landesvergleich haben wir in unserer Region eher weniger Jungunternehmen und Neugründungen. Inhaltlich bedeutsam ist, dass der Bereich Dienstleistung gerade im Landesvergleich sehr stark ausgeprägt ist. Gleichzeitig gibt es hier sehr gut ausgebildete junge Menschen, also potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger, wenn auch nicht unbedingt in der eigenen Familie. Die große Herausforderung besteht nun darin, diese zu finden und zusammenzubringen.

H-BRS: Welche Möglichkeiten bestehen denn innerhalb der familieninternen und -externen Unternehmensnachfolge?

Wiesehahn: Man unterscheidet bei der Nachfolge in Familienunternehmen üblicherweise zwischen der Nachfolge des Eigentums und der Führung. Der Inhaber des Unternehmens ist unter Umständen nicht gleichzeitig auch der Geschäftsführer. Da gibt es unterschiedlichste Kombinationen: den klassischen Verkauf, bei dem der Familienfremde führt und Eigentümer ist, als ein Extrem, und die traditionelle Familiennachfolge, bei der Management und Eigentum in der Familie bleiben, als anderes Extrem - letzteres wünschen sich übrigens die meisten Unternehmerinnen und Unternehmer. In diesem Fall ist es oft leider so, dass die Familienzugehörigkeit entscheidender ist als die Expertise. Häufig haben die Übergebenden schon das Gefühl, dass das nicht passen könnte. Der Wunsch das Unternehmen in der Familie zu halten ist aber dennoch zu groß, um auch eine wirtschaftlich vernünftige Entscheidung zu treffen. Oft fehlt ein Regulativ, ein Externer, der auch mal sagen kann: "Mensch, das passt auf keinen Fall", und auf den der Unternehmer auch vertrauensvoll hört. Zwischen diesen Extrema Verkauf und familieninterne Nachfolge gibt es dann selbstverständlich unterschiedlichste Mischformen.

H-BRS: Welche Hindernisse sind neben der häufig verspäteten Auseinandersetzung der Unternehmerin oder des Unternehmers und mit der Problematik und dem Wunsch der familieninternen Übergabe bei einer Nachfolgeregelung noch zu überwinden?

Wiesehahn: Was ich vor allem mitbekomme, wenn ich mit potenziellen Übernehmern spreche, ist, dass die Kaufpreisüberlegungen des Übergebers häufig zu hoch sind, wenn der Unternehmer oder die Unternehmerin zum ersten Mal den Verkauf des Unternehmens verhandelt. Das ist auch emotional nachvollziehbar: Der Übergebende hat das Unternehmen über 20 oder 30 Jahre aufgebaut und weiß noch, dass die Maschine, die ganz hinten in der Ecke steht, extrem schwer zu kriegen war, er der einzige war, der sie bekam und dass sie extrem teuer war. Heute ist diese Maschine zwar vollständig abgeschrieben, vielleicht technologisch schon lange überholt, aber der Übergebende hängt emotional noch stark daran. Deshalb gehen die Übergeber häufig mit Preisvorstellungen in die Verhandlungen, die aus neutraler Sicht nicht gerechtfertigt sind. Ein Übernehmer hat mir mal gesagt: "Ich habe viele Verhandlungen geführt und die erste Frage, die ich gestellt habe, war immer: 'Bin ich der erste, mit dem Sie über den Preis verhandeln?' Denn der erste wird nie erfolgreich sein, weil die Unterschiede bei den Preisvorstellungen zu groß sind." Wenn dann der Unternehmer mit dem zweiten oder dritten Interessenten spricht, hat er sich schon damit abgefunden, dass er seine ursprüngliche Preisvorstellung nicht realisieren kann.

Ein weiteres Problem kann sein, dass der übergebende Unternehmer emotional nicht loslassen kann. Sehr häufig haben die Unternehmer den Wunsch, auch nach dem Verkauf in irgendeiner Form längerfristig im Unternehmen zu bleiben, etwa als Berater oder im Management. Der Übernehmende hat vielleicht gar kein Interesse daran, "den Alten" noch so lange mit an Bord zu haben. Unsere Befragung ergab, dass 51 Prozent der Eigentümer und Eigentümerinnen sich wünschten, auch nach der Übergabe noch im Unternehmen zu bleiben. Von den potentiellen Übernehmern wünschten sich dies allerdings nur etwa 12 Prozent der Befragten. 71 Prozent Übernehmer waren unentschieden. Die Übernehmer sagen sich – natürlich sehr verkürzt: "Mensch wir kaufen das Ding, dann brauchen wir den kurz um zu verstehen, wie das Geschäftsmodell funktioniert, was kritische Punkte sind und dann soll er raus." Der Eigentümer denkt sich: "Ich will das noch gerne begleiten, das ist mein Baby", also die emotionale Komponente. Da gibt es große Unterschiede in den Sichtweisen und einiges an Konfliktpotential.

H-BRS: Wenn ich das Unternehmen verkaufe, ist zwar das Unternehmen weg, aber im besten Fall werde ich dafür fürstlich entlohnt. Was ist, wenn ich niemanden passenden finde? Niemand, der Kapital und Expertise vereint? Wenn ich nicht mehr genug Zeit habe, die Nachfolge sorgfältig abzuwickeln?

Wiesehahn: Hier gibt es etwa die Möglichkeit, ein Unternehmen in eine Stiftung zu überführen. Ich habe da etwa Professor Friedhelm Loh von der Loh-Stiftung befragen dürfen, der das Familienunternehmen von seinem Vater mit etwa 200 Mitarbeitern übernommen und es systematisch zu einer sehr großen eigentümergeführten Unternehmensgruppe mit etwa 11.500 Mitarbeitern weiterentwickelt und schließlich in eine Stiftung eingebracht hat. Die Überführung eines Unternehmens in eine Stiftung klappt, ist in Deutschland aber noch eher selten, weil häufig die Stiftungsmasse nicht groß genug ist. Bei der Friedhelm Loh Group ist das minutiös geplant worden. Man hat vorher einen Beirat im Unternehmen aufgebaut, so dass sich Professor Loh an die Persönlichkeiten, die sein Werk weiterführen sollten, gewöhnen konnte und natürlich auch umgekehrt. Diese Persönlichkeiten verstehen seine Motivation,  Wünsche und Zielsetzungen, die schließlich Eingang in das Leitbild der Stiftung fanden. Es ist einfach wichtig, dass diese Art der Nachfolge frühzeitig geplant wird. Die Stiftung liegt als Modell nicht so unmittelbar nahe wie etwa eine familieninterne Nachfolge.

H-BRS: Eine andere Möglichkeit der Nachfolge, vermutlich eine weniger erfreuliche, ist ja die Liquidation oder Teilliquidation. Das Unternehmen wird abgewickelt, in Einzelteile zerlegt.

Wiesehahn: Wir dürfen eins nicht vergessen: Wenn Familienunternehmen erfolgreich sind, ist es bei uns in Deutschland so, dass sich üblicherweise irgendeine Form der Nachfolge finden wird. Kommt es zur Liquidation des Unternehmens, war das Geschäftsmodell meistens nicht erfolgreich - das hat demnach weniger etwas mit der Nachfolgesituation selbst zu tun, da ist dann vorher schon etwas schief gelaufen. Eventuell erkennt die Unternehmerin oder der Unternehmer durch etwa gesparte Miet- oder Pachtzahlungen, weil sie/er im eigenen Gebäude arbeitet, nicht, dass das Geschäftsmodell langfristig gar nicht mehr tragfähig ist. Dann steht die Nachfolge an und es kommt ein Außenstehender hinzu, guckt sich das Unternehmen neutral an und stellt fest, dass der wirtschaftliche Erfolg weniger durch die Geschäftstätigkeit als vielmehr durch die eingesparten Mietzahlungen kommt. Dann kann es sein, dass das Unternehmen abgewickelt werden muss. Das ist aber der natürliche Prozess in unserer marktwirtschaftlich organisierten Volkswirtschaft; ein Unternehmen, das sich nicht am Markt behaupten kann, vergeht, ein anderes entsteht neu.

H-BRS: Wer ist denn außer den Unternehmerinnen und Unternehmern noch involviert in den Prozess der Nachfolge? Für wen ist Ihr Buch von Interesse?

Wiesehahn: Ich glaube, dass das Buch für alle direkt oder indirekt am Nachfolgeprozess beteiligten Personen interessant ist. Unsere Umfrage hat gezeigt, dass die Unternehmerinnen und Unternehmer die Nachfolgelösung nicht alleine angehen wollen, dass sie die Komplexität des Themas erkannt und verstanden haben und sich daher auch an Expertinnen und Experten wenden. Sie brauchen jemanden, der ihnen steuerlich hilft. Vertraglich und rechtlich ist viel zu regeln, also brauchen sie einen Rechtsanwalt und häufig hat man auch noch jemanden an der Seite, der den ganzen Prozess der Nachfolge steuert - im Sinne eines Nachfolgecontrollings. Was den Unternehmerinnen und Unternehmern in der Umfrage aber am wichtigsten war, war das Vertrauen in den Berater. Vertrauen war interessanterweise noch wichtiger als Expertise. Ein Unternehmer, den ich nach seinen Beratern für die Nachfolge befragte, sagte mir: "Das habe ich mit meinem Pastor besprochen. Der hat mich über Jahrzehnte gut beraten. Der ist in die Familienstruktur integriert." Das Vertrauen und die Kenntnis der Familie spielen hier eine große Rolle.

H-BRS: Wie bringen Sie das Thema Studierenden nahe?

Wiesehahn: In der Lehre werden ausgewählte Aspekte der Unternehmensnachfolge und des Nachfolgecontrollings im Schwerpunktfach Controlling im Bachelorstudiengang Betriebswirtschaft in Sankt Augustin vermittelt. In den Hausarbeiten, die dort geschrieben werden, wird es thematisiert, und ich betreue viele Abschlussarbeiten auf Master- und Bachelorebene, bei denen sich die Studierenden mit der Unternehmensnachfolge auseinandersetzen.

Das Thema ist aus meiner Sicht auch deswegen für Studierende und Absolventen spannend, weil es eine Chance bietet. Die jungen Leute denken nach meiner Erfahrung vor allen Dingen zunächst darüber nach, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Sich selbstständig zu machen, eine gute Businessidee zu haben und selbst alles zu entwickeln, also ein Unternehmen zu gründen, ist zur Zeit extrem hip. Nun haben wir hier in der Region Bonn/Rhein-Sieg die Situation, dass es viele erfolgreiche Unternehmen gibt, aber eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger nicht in Sicht ist. Da wäre es doch spannend, sich mal gedanklich in diese Richtung zu öffnen, sich zu überlegen, ob man sich vorstellen könnte, ein Unternehmen zu übernehmen. Natürlich nicht heute und nicht morgen, aber sich schrittweise dorthin zu entwickeln. Die IHK Bonn/Rhein-Sieg hat ein Netzwerk aufgebaut, wo man mit solchen Unternehmen in Kontakt kommen kann. Das ist zumindest eine Alternative, die unsere Absolventen häufig nicht im Kopf haben.

Natürlich kauft der Bachelor-Absolvent nach seinem Abschluss nicht direkt ein Unternehmen. Viele Unternehmerinnen und Unternehmer haben aber keine designierten Nachfolgerinnen oder Nachfolger und suchen einen guten ausgebildeten, jungen Menschen, den sie schrittweise in den nächsten fünf bis zehn Jahre auf diese Rolle vorbereiten können. Wenn man auf dem Weg dorthin dann feststellt, dass das nicht klappt, ist es ja auch nicht tragisch. Das Risiko ist für beide Seiten relativ gering. Das Risiko ein Unternehmen selbst zu gründen ist ungleich höher.

H-BRS: Herr Wiesehahn, vielen Dank für das Gespräch.

Was bedeutet Controlling bzw. Nachfolgecontrolling und was macht ein Controller?

"Der Controller unterstützt den Manager partnerschaftlich bei allen wirtschaftlichen Entscheidungen. Er ist im Prinzip der Navigator, der Steuermann, der dem Manager hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Controlling hat nichts mit dem Wort "Kontrolle" zu tun, sondern meint die Steuerung von wirtschaftlichen Prozessen. Im Nachfolgecontrolling berät und unterstützt der Controller den Familienunternehmer im Prozess der Unternehmensnachfolge, der mehrere Jahre dauern kann. Er ist eine Art Sparringspartner des Unternehmers." (Wiesehahn im Interview)